哪类管理者更容易得到晋升？

案例研究：某集团副总裁选拔之谜

在某大型集团公司，一场关于未来副总裁的选拔引发了广泛关注。呼声最高的A厂长与最终被选拔的B厂长引发了广泛的讨论。这种结果背后的原因可以从卢森斯实验中找到线索。

一、两大管理者的风采与风格

A厂长以勤勉亲和著称，他以身作则，积极参与厂内的大小事务，与员工建立起了深厚的信任关系。而B厂长则以其独特的领导风格脱颖而出，他注重与内外部的关系建设，展现出卓越的网络联系能力。

二、卢森斯实验揭示的秘密

卢森斯实验揭示了管理者的四大活动：传统管理、沟通、人力资源管理以及网络联系。在此案例中，“有效的管理者”A厂长在沟通和人力资源管理方面投入大量时间，而“成功的管理者”B厂长则在网络联系上表现出色。数据显示，B厂长近一半的时间用于维护网络关系，这可能是他在集团内部晋升迅速的关键。

三、技巧与能力的平衡

许多人认为B厂长的成功得益于其技巧，但Pearce和Robinson指出，高层在选择下属时，更看重的是被选拔者的能力。尽管技巧在其中可能起到一定作用，但单纯以此解释B厂长的晋升速度过快并不全面。必然存在更深层的原因，使得B厂长在集团内的晋升速度超过了一般预期。

四、深层原因

深层原因可能涉及到集团内部的特定文化、战略需求以及B厂长个人的特质和能力。例如，集团可能更需要一个具有广泛网络联系能力的领导者来应对外部挑战，而B厂长恰好具备这一能力。B厂长可能拥有某些难以量化的软技能，如战略眼光、危机处理等，这些都是高层管理者选拔时的重要考量。

五、结论与展望

A厂长的勤勉亲和赢得了员工的支持，而B厂长以其独特的领导风格和组织内的快速晋升引起了广泛关注。卢森斯实验为我们揭示了管理者活动的四大领域，并指出了不同管理者在这四个领域中的时间分配差异。管理者的成功并不仅仅是时间分配的问题，还涉及到许多其他因素，如个人特质、组织文化、战略需求等。未来的研究可以进一步这些因素如何共同作用于管理者的成功与晋升。关于管理者晋升问题的解读

对于为何“成功的管理者”相较于“有效的管理者”能更快晋升的问题，背后隐藏着诸多深层原因。让我们一同以下四个关键方面。

一、管理工作的独特性及其对晋升假设的挑战

传统上，“晋升基于绩效”的假设认为，如果一个人在现有职位上表现出色，那么他在更高职位上也将成功。但在实际管理工作中，这一假设可能并不总是适用。因为不同层次的管理者所面临的工作重点和技能需求存在显著差异。比如，高层管理者更关注企业战略方向和决策能力，中层管理者则侧重于人际沟通，而基层管理者更聚焦于具体工作的执行。由于管理工作的这种独特性，“晋升基于绩效”的假设在某些情况下可能失效。

二、“成功的管理者”在增强企业环境适应性方面的作用

在竞争激烈的市场环境下，除了专业技能外，管理者对外部环境的敏感度和关注同样重要。在这方面，“成功的管理者”相较于“有效的管理者”展现出更大的优势。他们更注重社交活动、活动和外界交往，从而获得更多的外部情报信息。这不仅有助于企业保持对环境的适应，还能通过建立和维护网络关系，团结各种专家和关键人物，为企业制定正确决策和保证决策的顺利实施提供关键支持。这种能力在日益激烈的竞争环境中变得尤为重要，使得像B厂长这样的“成功的管理者”获得了更多的晋升机会。

三、“成功的管理者”的能力和素质的稀缺性

“成功的管理者”的稀缺性源于其能力和素质的难以复制。有些能力可以通过培训获得，但建立和维护网络的能力却与个人的个性和特殊背景紧密相关，难以复制。这种能力的稀缺性使得“成功的管理者”拥有更高的人力资本价值，也解释了为什么他们在晋升方面拥有更多机会。

四、“成功的管理者”贡献的无形性

与“有效的管理者”相比，“成功的管理者”对企业的贡献形式更为隐形。他们的贡献主要体现在网络的建立和维护方面，这些贡献无法以数量衡量，且常常发生在企业外部，不易被察觉。这些无形的贡献对于企业的长期发展至关重要。由于这种贡献通常难以考核，企业往往低估“成功的管理者”的贡献，这也间接影响了他们的晋升机会。

二。企业人力资源管理的几点启示

在企业管理中，管理者的影响力不言而喻。有数据显示，企业的80％绩效往往取决于仅占职工总数20％的管理者。这些管理者的晋升制度对于激发其积极性、确保管理活动的顺利进行至关重要。在此，我们结合前述分析，对企业人力资源管理提出以下建议。

（一）消除偏见，促进管理活动开展

成功的管理者因其绩效的无形性，常常在晋升时遭遇误解和质疑。如同案例中的B厂长，即便二分厂的效益名列前茅，但其善于建立和维护网络关系的努力却被视为“不务正业”和“偷懒”。这种对“成功的管理者”的误解和偏见，可能会导致员工和其他管理人员的抵制和不配合，影响企业生产经营的顺利进行。企业高层应积极采取措施，帮助消除这些误解，让成功管理者的才华得到充分展现。企业应倡导一种氛围，使员工认识到这些管理者的特殊价值，助其建立威信，从而促进企业管理活动的有效开展。

（二）完善绩效评价体系，注重无形绩效评估

对“成功的管理者”的偏见和误解，很大程度上源于不完善的绩效评价体系。由于缺乏科学有效的无形绩效评估系统，这些管理者的绩效往往无法充分体现。这不仅损害了企业绩效评价的公平性，也为管理活动的顺利开展设置了障碍。企业必须改变仅以工作数量和质量以及下属满意度来评价管理者的现状，加强对无形绩效的评估，不断完善绩效评价体系。

（三）加强管理培训，克服“关系晋升”现象

在管理者晋升过程中，“权术”的影响难以完全消除。对已经晋升的管理者进行培训显得尤为重要。这种培训包括理论培训和实践培训。在管理者晋升后，上级应逐步下放权力，让他们在实践中锻炼和成长。但也不能完全不放权，否则无法达到培养锻炼新晋升者的目的。当下级管理者出现失误并给企业造成损失时，应追究其直接上级的责任，以推动上级在选拔下级时更加注重能力和业绩，减少“关系晋升”的发生。

（四）合理运用两类管理者

在企业管理中，“成功的管理者”和“有效的管理者”各有其重要性。“成功的管理者”确定企业的发展方向和战略，决定了企业的效果；而“有效的管理者”确保组织高效率地实现目标，决定了企业的效率。只有实现效率和效果的企业才是真正的成功企业。企业应结合实际情况，合理运用这两类管理者，以实现企业的长远发展。

为了企业的长远发展，我们应当深入理解并重视管理者的角色和价值，通过完善管理制度和优化评价体系等措施，为企业的持续繁荣提供坚实的基石。