我国保险业“集团化战略”实施

随着全球经济一体化进程的加速，我国保险业也呈现出集团化经营的趋势。保险控股集团作为综合经营的主要形式，正引领着行业的变革。在我国，保险业的综合经营涵盖了两大方面：一是金融业务的综合经营，包括保险、银行、证券等；二是寿险与非寿险之间的综合。这种综合经营的趋势已然成为行业发展的大方向。

在保险集团化经营的过程中，保险集团控股公司往往倾注了大量心血制定集团发展战略。近年来在实施过程中，战略的有效实施与预期往往存在差距。究其原因，主要在于战略制定与战略实施之间的脱节。战略实施是一项复杂的系统工程，需要在战略发动、计划、匹配和调整等方面付出努力。

目前，保险集团化经营战略实施过程中存在的管理问题主要包括：

员工参与度不足。在制定保险集团经营战略时，往往只有集团高层参与，员工对战略规划了解不足，缺乏认同感。战略沟通的重要性不言而喻，缺乏共识会导致员工对集团战略的认同度降低。

总体经营战略与部门和子公司目标的不协调。保险集团内部存在多个专业子公司和部门，各自的发展战略在集团层面缺乏统一安排，导致基层单位与集团发展战略脱节。这往往使得基层单位无法明确行动方向，缺乏努力准则。

战略实施与保险集团公司的组织结构存在冲突。集团化经营战略的出台一般先于组织结构调整，但组织结构调整的滞后性会影响战略实施的效果。

集团内部部门及员工个人目标与集团总体战略的联系不紧密。各个职能部门和子公司都有各自的职能战略，但这些战略并未与集团总体战略有效结合。在日常运营中，这种情况在集团经营的基层单位尤为明显。

为了有效实现保险集团化的经营战略，应重视以下几点：

重视战略发动工作，提高员工对集团化经营战略的认同度。通过宣传、动员、教育和培训，让员工了解并认同集团的战略目标，从而调动他们的积极性和主动性。

培育支持集团化经营战略的组织文化。优秀的组织文化能够推动组织发展，使成员达成共识。当员工将组织的价值观内化为自己的行为准则时，就会为保险集团的经营战略提供强有力的支持。

还需要加强部门间的协同合作，确保各部门的目标与集团总体战略相一致。通过优化组织结构、加强沟通协作、明确职责分工等方式，确保集团战略的有效实施。还需要关注人才培养和团队建设，为实施集团化经营战略提供人才保障。

保险集团化经营是一项长期而复杂的系统工程，需要集团内外各方面的共同努力。只有通过制定并实施有效的经营战略，才能推动保险业的持续发展，实现行业的繁荣与壮大。通过深入培育集团内部的关键主题和核心价值，我们不断强化保险集团的竞争优势。我们通过收集、整理和传播支持集团化经营战略的基本信念、故事、趣闻和传说，让集团员工深入体会其中的企业信仰和价值观。为了系统化地强化这些信仰和价值观，我们建立了制度化的企业文化活动，并致力于营造与集团战略相匹配的学习型文化机制。

在保险集团化经营战略的实施过程中，我们高度重视人力资源问题。人力资源管理部门深入了解集团发展战略对人才储备的要求，通过各种活动为保险集团化经营提供必要的智力支持、组织协调支持和基础保障。我们通过培训提高人才的技能，通过绩效管理改善公司内部的协调，并关注每一个员工在组织内部的地位和角色，以形成合力，减少摩擦，保持公司正常运转。我们按业务发展需求招聘和录用合格员工，并为他们创造良好的工作环境，通过激励计划保持和激发员工的工作积极性。

在实施保险集团化经营战略时，市场营销问题也是关键。我们结合保险行业特点，针对团体和个人客户的特点以及市场地理区域的差异来确定市场营销组合变量。通过深入分析客户购买行为规律，我们为客户提供有针对性的产品和服务。在保护客户隐私和合规的前提下，我们与其他互补型企业开展交叉营销活动，提供多种产品满足同一客户需求，有效规避市场竞争。我们建设了保险产品服务定制化系统，并在银行、证券、保险、信托等多系列产品之间设计投资组合，真正实现“一个客户，多个产品”的经营意图。

在保险集团化发展过程中，我们注重战略实施过程中的调整和变革管理。我们按照保险集团综合经营战略的需要推进组织结构的调整和流程的变革再造，建立市场和客户导向的集团组织结构。为达到保险集团的快速发展、稳定和长期目标，我们组建专业的产品经理队伍，加强销售管理部门的建设，并持续改进和优化内部管理流程。

在考核工作方面，我们高度重视并且建立了完善的考核体系。我们将长期的战略目标分解为量化的可考核阶段目标，并通过年度关键业绩指标(KPI)等制度确保集团内部战略实施的一致性。我们还建立了绩效反馈机制，定期与高管、中层主管以及核心员工进行沟通面谈，了解战略实施的进展并适时调整战略行动方案。

为了更系统地实施战略，我们还建立了基于平衡记分卡的战略实施框架。平衡记分卡从集团的愿景与战略出发，在财务、客户、内部管理以及学习与成长四个方面进行全面量化考核。这一框架帮助我们更清晰地把握集团的整体状况，确保各项战略举措得以有效实施。

通过这些努力，我们不仅强化了保险集团的竞争优势，还为公司的长期发展奠定了坚实的基础。平衡记分卡：揭示战略实施的因果脉络

平衡记分卡不仅仅是一个简单的业绩管理工具，它更深入地揭示了集团战略实施的因果联系。对于保险集团而言，如何根据自身的业务技能、信息系统和公司文化，建立相应的核心能力，进而形成差异化或成本优势，这一切都可以在平衡记分卡中得以体现。

透过平衡记分卡的镜头，我们可以清晰地看到保险集团在产品、运营、客户、流程等方面的关键要素如何相互作用，共同构成了战略实施的核心架构。这些要素并不是孤立的，它们之间的关联形成了一个有机的整体，共同为创造客户满意度最大化、实现股东价值最大化和公司目标而努力。

平衡记分卡就像是一张战略实施的蓝图，它将宏大的战略转化成了可操作性的语言，使得集团内部的广大员工都能深入理解并参与到战略实施中来。通过这张蓝图，我们可以清晰地看到战略实施的路径和关键节点，明确每一个部门、每一个员工的职责和使命。

更重要的是，平衡记分卡与战略蓝图相结合，能够将集团的预算与战略紧密地联系起来。这样，我们就可以根据战略实施的需要，确定投资方向和行动方案。定期的业绩检视与战略实施审核，不仅能够让我们了解战略实施的进展情况，还能够及时矫正预期战略，调整产生应急战略。

通过平衡记分卡的应用，保险集团可以将内部各单位整合成战略中心型组织，确保每一个单位都能够紧密围绕集团的战略目标进行工作。这样，集团就能够更加灵活地应对市场变化，更加高效地实现战略目标。

平衡记分卡是揭示集团战略实施因果联系的重要工具。它不仅能够让我们看到战略实施的路径和关键节点，还能够帮助我们将宏大战略转化成可操作性的语言，与集团内部员工进行沟通。通过不断地业绩检视和战略调整，我们能够确保集团始终走在正确的道路上，实现股东价值最大化和公司目标。