惠而浦的中国教训

历经十二年曲折，全球领先的家电巨头惠而浦终于开始深刻领悟中国市场的脉搏。面对这片充满机遇与挑战的土地，惠而浦全球副总裁兼中国区总裁李彦坦诚承认过去公司在中国的道路上走了一些弯路。

位于上海浦东金桥出口加工区的惠而浦中国投资有限公司，是惠而浦全球最重要的战略市场之一。尽管公司全球地位显赫，生产着全球每七台洗衣机中就有三台是惠而浦品牌，但在中国市场的征途却充满艰辛。公司总裁办公室所在的四层老式大楼，见证了惠而浦在中国市场的起伏波折。在这里，李彦和他的团队面临诸多挑战，不仅要与竞争对手争夺市场份额，还要面对公司内部的各种难题。尽管困难重重，李彦坚信他们的目标是清晰且坚定的。那就是要重新树立惠而浦在中国的高端品牌形象。经过深入研究中国市场和消费者需求，他们认识到，要想在中国市场站稳脚跟，就必须确立正确的市场定位和产品策略。他们决定专注于高端洗衣机市场，并紧密合作国内大型零售渠道，如国美和苏宁等。他们还将着力引进和培养既懂中国市场又具有国际化视野的本土管理人才。为了进一步加强品牌的认知度与竞争力，他们将利用惠而浦的全球研发优势，针对中国市场开发具有高技术含量、智能化和易用性的产品。他们还将寻求灵活的市场策略以适应不断变化的中国市场。在今年的五一黄金周期间，中国家电销售市场迎来了一次销售热潮。尽管惠而浦的产品在销售区域上并未占据优势地位，但在某些高端产品上却取得了显著的销售增长。这给了惠而浦极大的信心与鼓舞。他们坚信只要策略得当、定位准确、不断创新并紧跟市场趋势就能在中国市场取得更大的成功在未来三到五年内他们计划将高端洗衣机的市场份额提升到10%-15%。而在未来的某个时间点也就是可能是在重回冰箱市场之时惠而浦将再次展现其强大的品牌实力和市场竞争力。总的来说惠而浦在中国市场的道路仍然充满了挑战与机遇但凭借着坚定的信念和正确的策略他们正朝着成功迈进着在这条路上他们可能会遇到一些不稳定的局部胜利但他们相信只要不断努力和终将迎来辉煌的明天。在激烈的市场竞争中，全面翻盘并非易事。就在惠而浦在中国市场频频失误的这几年里，海尔凭借其卓越的表现已经成为了洗衣机内外销总量的全国领头羊，市场份额是第二名的近两倍。西门子凭借其高端市场战略，占据了相当一部分市场份额。其在滚筒洗衣机市场的布局，使得其2006年冰箱和洗衣机的含税销售额达到了惊人的57亿元人民币，相比2005年增长了40%。与此小天鹅长期为美国通用电气代工，并签订了长达10年的合作合同，近期的合同金额更是高达1亿美元。

面对这样的市场竞争格局，惠而浦在中国市场的胜利显得并不稳固。其以波轮洗衣机为主的产品结构，面临着巨大的压力和隐患。在低端市场，惠而浦需要与擅长控制成本的国产、日韩洗衣机品牌竞争；而在高端滚筒洗衣机市场，除了西门子之外，几乎所有的国际品牌都在试图占据这个未来趋势市场的一席之地。惠而浦的高端产品战略面临着巨大的挑战。

尽管惠而浦在高端产品认知和调整方面做出了努力，但这些努力是否足以解决其面临的问题仍存在疑问。事实上，许多业内人士认为，惠而浦在供应链管理上的缺失是其面临问题的关键所在。尤其是在成本方面，惠而浦未能充分利用中国的低成本优势。虽然在中国采购大量产品，但其生产仍然集中在昂贵的上海地区，而其上游供应商和竞争对手则已经迁移到成本更低的地方。这种短视可能会阻碍其在未来的中国和全球发展。相比之下，西门子已经在南京建立了新的滚筒洗衣机厂，旨在同时供应中国和全球市场。其他一些公司在成本控制上也做得更加出色。惠而浦需要寻找更有效的成本控制方法以应对市场竞争。除了成本问题外，惠而浦在市场定位上也存在摇摆不定的问题。进入中国市场以来，惠而浦一直未能准确判断市场需求和竞争格局的变化。尽管中国经济快速发展带来了家电市场的巨大需求增长，但惠而浦在市场定位上一直存在模糊之处。其试图通过模仿其他跨国公司的做法来适应中国市场但并未取得预期的成功。因此惠而浦需要更加清晰地思考其在中国市场的战略定位和市场策略以应对市场竞争的挑战。总的来说惠而浦需要重新审视其在中国的战略定位和产品策略并加强其在供应链管理上的能力以实现其在中国的长期发展。同时惠而浦还需要更加深入地了解中国市场和消费者的需求以制定更加符合市场需求的产品策略和营销策略从而更好地满足消费者的需求赢得市场份额的提升。当时惠而浦公司决定在中国市场推出三个系列、总计三十种新型产品，这一行动展现出了其对中国市场的极大投入和期待。在市场的鼎盛时期，惠而浦在中国各大城市设立了数百个销售点，并雇佣了近三千名员工，包括促销员，这是其进入中国市场以来最大的一次市场攻势。

虽然惠而浦公司在国际市场上拥有强大的品牌影响力，但在资源有限的情况下，其在高端产品和低端产品市场都没有取得决定性的优势。在低端市场，由于成本过高以及渠道建设的不熟悉，惠而浦的管理费用一直居高不下。与此中国的本土家电零售巨头如国美、苏宁等正在迅速崛起，影响力日益扩大。惠而浦却坚持其在美国的经销商策略，试图在中国寻找代理，这使得其与这些大零售商的关系变得不那么密切。

一位家电零售商对惠而浦的合作态度评价为“完全不积极”，因为惠而浦在参加促销活动方面并不积极，也几乎不在店内进行广告宣传。惠而浦的产品在商场中的位置边缘化，与海尔、西门子等品牌相比，其展示样机数量也远远不足。

在国美电器商城中，惠而浦甚至完全没有展示。一位国美员工解释称，由于资源有限，在全国一线城市的家电零售卖场里，惠而浦的覆盖只达到了70%左右。面对这种现状，惠而浦开始做出调整，撤出低端产品领域，决定只与家电零售卖场等专业渠道合作，全力塑造自己智能、高端技术与设计的品牌形象。他们希望在未来洗衣机市场中占据更多份额，并逐步扩展到其他产品领域。

作为一个来自美国中西部的公司，惠而浦面临着巨大的挑战。智威汤逊大中华区CEO唐锐涛认为，市场留给惠而浦的机会并不多。超越自我可能是所有公司变革中最困难的一种，这意味着管理者要改变早已成型的观念。惠而浦过去十几年来的经历被一些观察家评论为“记录美国公司在变成真正的全球企业时犯下错误的百科全书”。在面对与中国市场完全不同的环境和挑战时，惠而浦需要找到真正了解本地市场和消费者的本地人才。

一个小故事可以反映出在中国市场，管理者们多么需要那些真正聪明的本地人才。2006年，惠而浦发现其滚筒洗衣机的玻璃盖子在送到客户手中时经常摔碎。有熟悉情况的中国员工告诉美方，这是因为在中国的物流过程中存在野蛮装卸的问题，只需要找到防震方法就可以解决。虽然美方技术人员最初半信半疑，但他们最终不得不承认中国同行的正确性，并快速解决了问题——通过在箱子里装上价值不到2元人民币的海绵防震垫。这个故事反映了在中国市场需要灵活应变和本地化策略的重要性。这个故事描绘了中国市场独特的魅力与复杂性，以及跨国企业在中国所面临的挑战。惠而浦在中国的故事，虽然展示了中国人在防震垫问题上的小胜，但中美企业文化的碰撞问题并未得到根本解决。

惠而浦作为全球知名企业，在中国的投资规模庞大，累计近5亿美元。在合资公司中，美方一直强调其控股地位，从生产、管理到销售，全部由美方主导。这种强势的运营模式反映出中国市场特有的现象——总部对“中国有中国的玩法”的认知偏差。与此当中国区的外籍高层管理者控制逐渐失效时，他们开始担心中国区是否会变成一个利益小集团。尽管有这样的疑虑和挑战，李和胡仍在尽力发挥他们的桥梁作用。他们虽然来自新加坡，却能流利地使用普通话，并且对中国市场有深入的了解和认识。他们的工作成果体现在将实验室和研发中心从国外移至上海这一行动之中。

即使在这样的努力下，缺乏本地化的人才仍是困扰李的一大难题。惠而浦如今正在积极寻找能够深刻理解中国市场并在中美企业文化碰撞中自如应对的人才。从销售到营销再到技术部门，所有重要岗位都在积极招聘人才。因为对于惠而浦来说，未来再清晰的战略也无法替代能够深入理解中国市场的人才的重要性。他们需要的人才不仅要能够洞察中国市场的独特性和复杂性，还要能够在中美企业文化的差异中找到平衡点。这样的员工是惠而浦在中国取得长远发展的关键所在。在这个充满挑战和机遇的市场中，只有找到这样的人才，惠而浦才能如虎添翼，实现其在中国市场的战略目标。对于惠而浦来说，找到这样的人才无疑是他们当前的首要任务。