绩效评估中的“给”与“和”

绩效管理是企业管理中至关重要的环节，它涉及到管理者与劳动者之间的互动。长久以来，绩效评估往往成为双方之间理解差异、产生矛盾的焦点。传统观念中，劳动者往往将绩效评估视为扣分标准，而管理者则应从更宏观的角度看待这一问题，认识到绩效评估的真正目的在于促进员工提升工作表现和能力，从而实现企业与员工的共同成长。

在绩效管理的实践中，“给”经理与“和”经理的角色差异显著。所谓“给”经理，指的是那些将绩效管理视为额外负担，以评判者自居的管理者。他们消极应对，甚至害怕得罪员工，未能真正理解绩效管理的核心思想。而“和”经理则把绩效管理看作是一个高效的管理平台，他们热情参与、积极学习，致力于与员工共同制定绩效目标。

从“给”经理到“和”经理的转变，实质上是从单一的管控思维转向合作与共赢的思维模式。这种转变要求管理者在绩效管理中发挥更加积极和富有建设性的作用。具体而言，“和”经理们会：

1. 参与企业绩效管理政策的制定，积极发表专业见解。

2. 不仅仅使用管理工具，更深入理解其设计思想，确保政策的实施效果。

3. 不断更新职位说明书，确保其与当前工作相匹配，为员工明确职责与方向。

4. 遵循PDCA的管理流程，确保每一步的工作都精准到位。

5. 在为员工制定绩效目标时，重视员工的意见，保持双向沟通。

6. 以辅导员和合作伙伴的身份出现，及时为员工提供反馈与指导。

7. 公正评估员工的绩效表现，并为员工提供建设性的改进建议。

这种转变不仅有助于提升企业的整体绩效，还能激发员工的工作积极性，促进个人潜能的发挥。如同法律必须被信仰一样，绩效管理也需要被信仰和践行。只有真正理解和践行绩效管理的核心价值，才能实现企业与员工的共同成长，达到双赢的目标。“和”经理的角色至关重要，他们通过合作与沟通，帮助企业实现绩效管理的真正目标。绩效管理，这是一项充满挑战与机遇的工作，如同艺术家的创作，需要激情与热爱，否则一切努力都将形同虚设。

当我们深入观察那些成功的绩效管理经理时，不难发现他们的共同特点：热爱绩效管理，坚信其价值所在。他们乐于与员工共同绩效问题，将公司的绩效管理政策执行得恰到好处，从中体味到绩效管理的乐趣，并渴望不断超越自我，做得更好。

也有一些经理对绩效管理存在误解，认为自己的价值仅仅在于给员工评判绩效结果。他们在绩效评估中遭遇挫折，对继续进行绩效评估缺乏信心。这些经理需要明白，绩效管理不是单向的评估工具，而是经理与员工共同成长、共同成功的机会。它不是对员工的单方面评价，而是双方共同、共同提高的过程。

在我们的企业中，存在一些经理仍然固守旧观念，将自己定位为“给”员工做评估的角色。这种现象比较普遍，也值得我们警惕。人力资源部门在推行绩效管理的过程中，应加强对这些经理的培训与沟通，引导他们转变观念，从单纯的评估者转变为与员工共同成长的合作者。

一个追求高绩效的经理，要想在职业生涯中取得更大的成功和提升，就必须深入认识绩效管理的真谛。他们应该学会如何与员工一起、评估绩效问题，尽最大可能帮助员工获取成功。因为，只有员工的成功，才有企业的成功；只有经理与员工的共同成长，才能实现绩效管理的最大价值。

绩效管理是一场长跑，需要经理与员工的共同努力。在这个过程中，经理要学会与员工一起制定目标、一起寻找解决方案、一起面对挑战。只有这样，才能真正实现企业与员工的共同发展，共同创造更加辉煌的明天。

绩效管理必须被热爱，被深入理解。每一位经理都应该从内心深处真正接纳绩效管理，将其视为自己职业生涯的重要组成部分，不断追求进步，不断超越自我。